“Parfois le succès de l’entreprise libérée me semble très inquiétant” confie Isaac Getz (extraits)

Quatre ans après la parution de Liberté et Cie, nous sommes retournés à la rencontre de l’un de ses auteurs, Isaac Getz. Si la formule “entreprise libérée” est largement reprise, cela ne réjouit pas forcément son inventeur. Parce que d’après lui, il y a souvent une incompréhension sur ce qu’est vraiment la libération de l’entreprise, une démarche difficile et exigeante, loin des solutions toutes faites proposées par des vendeurs de bonheur en entreprise. Toujours aussi paradoxal et intrigant, Isaac Getz fait l’éloge d’un syndicaliste du début du vingtième siècle, pointe les blocages des IRP mais aussi ceux des comités de directions. Le chantre de la libération est décidément inclassable.

L’Usine Nouvelle – Où en est l’entreprise libérée aujourd’hui ? Etes-vous satisfait des réalisations dans ce domaine ?

Aujourd’hui, beaucoup de personnes disent s’être lancés dans une démarche d’entreprise libérée. Je trouve presque cela inquiétant. Ce n’est qu’apparemment un paradoxe. Car quand on leur demande ce qu’ils font, leur réponse prouve que cela a peu à voir avec l’entreprise libérée. Ils restent dans une conception organisationnelle simpliste : on réduit les strates hiérarchiques, on supprime certains services supports, la pointeuse. Ils n’ont pas vu ce qui est à mes yeux l’essentiel : le rôle du leader libérateur, qui doit co-construire un mode organisationnel unique et propre à son entreprise.

Or, je reçois beaucoup de mails de patrons qui me demandent une méthode, des recettes, une solution. Ou : « quel est le modèle ? ». C’est le piège de l’intelligence, déjà dénoncé par Dubreuil, qui prétend tout concevoir en avance et à la place des gens. Je me répète : c’est à chacun de le co-construire avec les salariés.

Le risque, c’est que certains dirons que l’entreprise libérée ne fonctionne pas en pointant sur ces cas de pseudo-libérations.

Comment expliquez-vous ce succès hexagonal ?

Premièrement, en France, nous avons créé un cercle des leaders libérateurs, qui est au service des leaders libérateurs en herbe. Cela n’existe pas dans d’autres pays. Deuxièmement, je fais l’hypothèse que la France est peut-être un des pays qui a le plus besoin des entreprises libérées. Le rapport de Davos classe la France 20e pour la compétitivité, mais elle est 51e sur la volonté du management de déléguer et 116e pour la qualité des relations entre les employeurs et les salariés.

Quelles difficultés rencontrent les entreprises qui se lancent dans la libération ?

C’est une démarche qui demande de la créativité, car chaque entreprise possède un héritage humain et culturel unique. Ceci dit, parmi les problèmes qui se posent, on trouve souvent la question du rôle des managers, auxquels on demande d’être des facilitateurs, se mettre au service de salariés. Le problème est identique pour les fonctions support. Un autre facteur de blocage peut venir des organisations syndicales ou même de cadres dirigeants qui veulent garder leur rôle classique. Dans d’autres cas, le leader croit que les salariés veulent la liberté et réalise quand il la leur donne que ce n’est pas le cas.

Libérer une entreprise c’est comme faire l’ascension d’une montagne : on veut atteindre le sommet, mais on ne sait pas par quel chemin qui est a découvrir, pas plus qu’on ne connaît les obstacles que l’on va rencontrer.

La libération par la base n’est donc pas possible ?

Je ne connais pas de cas où cela existe. Théoriquement, cela n’est pas jouable car le seul qui possède le mandat pour changer l’organisation de l’entreprise c’est le directeur général. Il peut y avoir des impulsions venues de la base, où c’est un salarié qui va parler d’entreprise libérée au dirigeant qui se plaint d’un manque d’agilité. Il m’arrive de rencontrer des dirigeants qui me contactent dans un tel contexte.

Quelle est la différence entre l’autonomie et la liberté ?

J’aime bien répondre que les Français n’ont pas fait la révolution pour graver sur le fronton des mairies Autonomie Egalité Fraternité. L’autonomie c’est toujours quelqu’un qui a le pouvoir de vous en donner et qui peut le reprendre si vous n’êtes pas « à la hauteur ». C’est une forme de confiance limitée. Dans les échanges que j’ai avec des dirigeants qui veulent entrer dans la libération, j’entends parfois qu’ils veulent donner un « peu plus » de liberté. Je leur dis que leur problème est dans le « un peu ». Le leader doit travailler sur lui pour lâcher prise, accepter de faire confiance et ne pas se conduire comme ce dirigeant qui m’expliquait qu’il laissait son fils majeur faire ce qu’il voulait et qui dix minutes après nous a raconté qu’il avait fait installer une puce GPS sur sa voiture pour savoir où il était en permanence.

C’est une caricature, bien que réelle, mais c’est très significatif. Il n’est pas simple de donner la liberté et la responsabilité aux gens. Mais personne n’a dit qu’il est simple de libérer une entreprise. La libération est une épreuve, comme une ascension d’une belle montagne. Mais qu’est-ce qu’on respire mieux une fois arrivé en haut.

Source : http://www.usinenouvelle.com/article/parfois-le-succes-de-l-entreprise-liberee-me-semble-tres-inquietant-confie-isaac-getz.N464248